Melangkah Global
“
Maklumat Produk
Spesifikasi
- Nama Produk: Panduan Pengembangan Global Omnipresent
- Diterbitkan: Julai 2024
- Kandungan: Panduan tentang pengembangan global, pemikiran M&A, pembinaan
pasukan global, usaha wajar dan merapatkan budaya
Arahan Penggunaan Produk
1. Pengenalan
Panduan Pengembangan Global Omnipresent adalah komprehensif
sumber untuk perniagaan yang ingin meningkatkan skala antarabangsa melalui
strategi pengembangan global dan aktiviti M&A.
2. Membina Pasukan Global (Bab I)
Ikuti garis panduan yang disediakan dalam Bab I untuk memahami caranya
membina dan mengurus pasukan global dengan berkesan. Ketahui tentang
kepentingan set kemahiran yang pelbagai, kesedaran budaya, dan
komunikasi untuk membina pasukan global yang berjaya.
3. Usaha Wajar Awal (Bab II)
Bab II menekankan kepentingan menjalankan wajar awal
ketekunan sebelum terlibat dalam sebarang pengembangan antarabangsa atau M&A
aktiviti. Ia merangkumi topik seperti pematuhan undang-undang, tenaga kerja
penilaian, dan strategi pengurangan risiko.
4. Membina Budaya Teguh (Bab III)
Terokai Bab III untuk menemui cerapan tentang mencipta yang kukuh
budaya organisasi yang merentasi sempadan geografi.
Memahami peranan budaya dalam memupuk kerjasama,
inovasi, dan penglibatan pekerja merentas pasukan global.
Soalan Lazim (FAQ)
S: Apakah fokus utama Global Omnipresent
Panduan Pengembangan?
J: Panduan ini memberi tumpuan kepada memberikan nasihat dan strategi untuk
syarikat yang bertujuan untuk meningkatkan operasi mereka secara global melalui
pembinaan pasukan yang berkesan, amalan usaha wajar dan budaya
integrasi.
S: Bagaimanakah panduan ini boleh membantu perniagaan mengelakkan perangkap biasa
Tawaran M&A?
J: Dengan menawarkan cerapan tentang isu pematuhan, tenaga kerja
komunikasi, dan perancangan tenaga kerja strategik, panduan itu melengkapkan
perniagaan yang mempunyai pengetahuan untuk mengharungi cabaran M&A
dengan jayanya.
“`
Pemandu
Melangkah global
Bagaimana untuk berkembang dengan minda M&A
Ditaja oleh
Julai 2024
Melangkah global
Bagaimana untuk berkembang dengan minda M&A
Penggabungan dan pengambilalihan merentas sempadan kembali pulih pada tahun 2024 — begitu juga dengan pelaburan antarabangsa dan pasukan global yang semakin berkembang. Pergerakan ini membolehkan perniagaan berkembang ke pasaran baharu dan, jika dilakukan dengan betul, meluaskan kepelbagaian dan kepakaran tenaga kerja mereka, dan akhirnya berkembang lebih pantas dan lebih menarik untuk aktiviti pelaburan/M&A. Tetapi syarikat permulaan yang semakin berkembang jarang mengambil satu laluan ke pengembangan antarabangsa. Daripada mengupah kontraktor kepada menggunakan entiti asing, terdapat cara yang mengejutkan di mana pertumbuhan syarikat secara tidak sengaja boleh menyebabkan perniagaan terlepas peluang M&A atau pengembangan yang berpotensi.
Hubungi
Adakah anda ingin bekerjasama dengan Sifted pada laporan seterusnya mengenai sektor anda? Hubungi kami melalui reports@sifted.eu. Mencari perisikan pasaran yang penting? Lawati info.sifted.eu/subscribe-pro untuk mengetahui cara Sifted Pro boleh membantu.
2
kandungan
3
KATA PENGANTAR
Tiada satu pun jalan untuk menskalakan syarikat 4
PENGENALAN
Mengapa pengembangan global sedang meningkat 5
BAB I
Bagaimana untuk membina pasukan global 11
BAB II
Usaha wajar awal berbaloi dengan beratnya dalam emas 17
BAB III
Membina budaya yang kukuh untuk merapatkan jurang 23
Nasihat untuk usahawan menjadi global
3 Melangkah global
KATA PENGANTAR
Tiada satu pun jalan untuk menskalakan syarikat
Pengembangan antarabangsa merupakan langkah yang menarik dalam pertumbuhan mana-mana perniagaan. Dan di banyak negara, optimisme pasaran semakin meningkatasing. Satu laporan baru-baru ini daripada Santander mendapati bahawa hampir satu pertiga daripada perniagaan domestik UK sedang mempertimbangkan pengembangan antarabangsa dalam tempoh tiga tahun akan datang. Begitu juga, 56% perniagaan di AS, 39% di Sepanyol dan 38% di Poland juga sedang mempertimbangkan untuk berkembang merentasi sempadan dalam usaha mencapai pertumbuhan.
Omnipresent diasaskan untuk memudahkan perniagaan menggunakan pasukan pekerja dan kontraktor global dengan mudah. Perkhidmatan Employer of Record kami dan platform pekerjaan global telah membantu ratusan PKS meningkatkan operasi perniagaan mereka merentasi sempadan.
Satu bentuk pengembangan global yang saya dapati perkhidmatan kami mendapat permintaan yang lebih tinggi ialah penggabungan dan pemerolehan rentas sempadan (M&A). Kami telah bekerjasama dengan syarikat dari kedua-dua pihak: perniagaan yang ingin meningkatkan skala dengan memperoleh dan perniagaan yang ingin meningkatkan skala dengan diperoleh.
Lonjakan permintaan untuk perkhidmatan kami ini bertepatan dengan aliran M&A yang positif di seluruh Eropah, di mana aktiviti perjanjian telah pulih sebanyak 27%. Cathal Deasey, ketua bersama perbankan pelaburan di Barclays, mengkreditkan lonjakan ini dengan penilaian yang menarik dan persekitaran kadar yang menyederhana di seluruh benua.
Namun masih berlaku bahawa 70-90% daripada tawaran M&A gagal. Kerja kami dengan syarikat penskalaan telah mengajar kami bahawa kegagalan ini sering berpunca daripada isu pematuhan atau berkaitan tenaga kerja. Isu ini mungkin termasuk salah klasifikasi kontraktor, struktur dan status entiti undang-undang sedia ada atau hanya komunikasi tenaga kerja yang lemah.
Jadi bagaimana anda mengelak daripada memulakan perjanjian yang akhirnya runtuh? Atau gagal memberikan nilai yang diharapkan? Sebenarnya tidak ada satu pun jalan untuk meningkatkan syarikat. Tetapi terdapat cara untuk mengembangkan tenaga kerja anda di peringkat antarabangsa yang tidak akan memberi kesan kepada keupayaan masa depan anda untuk memperoleh atau diperoleh.
Itulah sebabnya kami di Omnipresent sangat berminat untuk bekerjasama dengan Sifted mengenai Panduan ini. Ia adalah masa yang penting untuk pasaran M&A rentas sempadan Eropah. Walaupun banyak laporan mengenai M&A merentas sempadan akan menumpukan pada sifat, volum atau nilai tawaran global, Panduan ini direka untuk membantu CEO dan pengasas mengambil masa yang lama. view, dan mengembangkan syarikat mereka dengan cara yang akan memudahkan usaha wajar yang diperlukan oleh M&A rentas sempadan.
Kami berharap ini adalah sumber yang berguna untuk pemimpin perniagaan yang ingin meningkatkan keyakinan pelabur dan menyediakan diri mereka untuk kejayaan masa depan.
George Britton Pengarah pergi ke pasaran, Omnipresent
4
PENGENALAN
Mengapa perluasan global
di atas
Mengubah perniagaan anda menjadi perniagaan antarabangsa bukanlah sesuatu yang mudah — dan ketidakpastian beberapa tahun kebelakangan ini telah menghalang ramai pengasas daripada meneruskan pencapaian ini. Walau bagaimanapun, pakar percaya keadaan mungkin akan berubah pada 2024. Peralihan kepada kerja jauh membolehkan pengasas melihat lebih jauh untuk mengisi kekosongan, dan landskap ekonomi mula bertambah baik selepas tempoh inflasi tinggi dan kadar faedah yang berpanjangan. Pertumbuhan organik dan pemerolehan strategik kembali dalam menu. Menurut Tinjauan Trend M&A Deloitte baru-baru ini, 90% eksekutif menjangkakan peningkatan dalam sasaran M&A asing pada 2024, berbanding 2023, yang menyerlahkan bagaimana interaksi rentas sempadan meningkat semula.
Syarikat permulaan Eropah biasanya merupakan pengembang yang agak pantas, membuka pejabat antarabangsa pertama mereka secara purata dalam tempoh 3.7 tahun, berbanding 5.3 tahun untuk perniagaan AS. Antara syarikat permulaan yang berasal dari negara dengan populasi kurang daripada 50m, ia lebih pantas. PwC menganggarkan syarikat dari suatu tempat seperti Belgium, contohnyaample, akan pergi ke peringkat antarabangsa selepas 1.4 tahun secara purata.
Dilakukan dengan betul, pengembangan antarabangsa boleh membawa banyak ganjaran. Mengambil laluan M&A membawa daya tarikan yang jelas, menawarkan kemasukan pasaran yang pantas, pangkalan pelanggan yang mantap dan infrastruktur operasi yang lebih baik. Bagi pihak yang diperoleh, M&A menawarkan laluan pantas ke capaian dan sumber global. Permulaan yang menjadi global memperoleh purata $60 juta dan menarik 17% lebih ramai pelabur berbanding mereka yang tidak berkembang, menurut penyelidik dari Universiti Cornell. Peluang mereka untuk keluar yang berjaya juga 67% lebih tinggi.
Adalah wajar bahawa tempat seperti AS adalah prospek yang menarik untuk pengasas Eropah. Ia adalah pasaran yang mempunyai lebih ramai pelanggan dan lebih banyak modal daripada mana-mana tempat di Eropah, serta menjanjikan kesan rangkaian berkuasa yang anda dapat di tempat seperti Silicon Valley. Penyelidikan oleh firma VC Horizon Ventures mendapati hampir semua syarikat permulaan Eropah dengan pendapatan lebih $550m telah berjaya dengan menyasarkan pasaran AS. China, India dan Asia Tenggara menjadi sarang untuk pemula.
Walaupun terdapat ganjaran, pergi ke global bukan tanpa cabarannya. Memilih pasaran yang betul, memahami undang-undang pekerjaan dan cukai tempatan, mencari bakat yang betul dan menavigasi kos pengembangan global semuanya akan berada dalam senarai keutamaan, tanpa mengira laluan yang dipilih oleh pengasas untuk diikuti. Kemudian terdapat halangan bahasa, perbezaan budaya, cabaran zon masa dan kesukaran komunikasi. Menguruskan pasukan yang tersebar di negara yang berbeza adalah teka-teki jigsaw yang kompleks.
Pada saat yang penting ini bagi mereka yang ingin pergi ke global, panduan Sifted ini akan membantu syarikat pemula lebih memahami cara menavigasi banyak cabaran kakitangan yang berkaitan dengan berpindah ke pasaran baharu — terutamanya apabila berbuat demikian melalui M&A. Ia meliputi cara mencari dan mengupah bakat yang betul, menilai keperluan undang-undang sebagai majikan dan merapatkan jurang budaya yang boleh membuka, mengambil daripada beberapaviews dengan pengasas permulaan, pemimpin rakyat, undang-undang dan pakar lain.
5
BAB I
Bagaimana untuk membina pasukan global
Tiada pendekatan satu saiz yang sesuai untuk semua
Mengupah bakat yang betul bukanlah satu cadangan yang mudah. Tetapi apabila berkembang secara global, pengasas menghadapi cabaran yang lebih teruk. Daripada menavigasi landskap bakat yang tidak dikenali dan bersaing dengan jenama terkenal, hingga memutuskan antara pertumbuhan organik dan strategi M&A, tidak ada pendekatan satu saiz untuk membina pasukan global. Selesai dengan betul, kerja berpasukan antarabangsa boleh membantu pekerja berinovasi dengan lebih pantas, bekerjasama dengan lebih berkesan dan mempercepatkan pertumbuhan. Tetapi pengasas perlu mengimbangi kepakaran tempatan dengan nilai syarikat, memahami kumpulan bakat yang pelbagai dan menyelaraskan strategi pengambilan atau pemerolehan mereka dengan matlamat pengembangan keseluruhan. Jadi, kami telah meminta pengasas yang telah berjaya menavigasi pengembangan global untuk strategi dan cerapan mereka.
6
1
Wujudkan minda antarabangsa sejak hari pertama
Pemimpin perlu meletakkan asas yang betul supaya permulaan mereka boleh menjangkau sempadan
Apabila Deyan Dimitrov mengasaskan Laundryheap di London pada 2014, dia tidak pernah membayangkan ia suatu hari nanti akan menggaji 150 orang, mengumpul $10.3 juta dan beroperasi di 12 pasaran. Yang berkata, pengembangan antarabangsa tidak pernah jauh dari fikirannya. Jadi, apabila timbul peluang untuk dibuka di Dubai pada 2018 melalui rakan kongsi sedia ada, dia mengambil peluang itu. "Ia sangat oportunistik. Apabila anda berkembang pada hari-hari awal ke pasaran lain, ia benar-benar membantu pasukan anda berfikir seperti syarikat berbilang pasaran. Kami perlu merangkumi berbilang zon waktu dengan berbilang mata wang, dan kami perlu mencari jalan untuk bekerja sebagai satu pasukan dari lokasi yang berbeza. Kami boleh menghadapi masalah ini dalam skala yang agak kecil, apabila kami mempunyai satu atau dua orang di peringkat antarabangsa, dan kemudian mencipta proses."
“Anda perlu mula menggunakan
Bahasa Inggeris dari hari pertama.”
Nicolas Landrin, pengarah eksekutif Pusat Keusahawanan dan Inovasi, Sekolah Perniagaan ESSEC
D LAUNDRYHEAP
Berfikir di peringkat antarabangsa pada peringkat awal juga harus diperluaskan kepada mempertimbangkan bahasa yang digunakan secara dalaman, termasuk dalam dokumentasi rasmi. "Anda perlu mula menggunakan bahasa Inggeris dari hari pertama," kata Nicolas Landrin, pengarah eksekutif Pusat Keusahawanan dan Inovasi di ESSEC Business School di Perancis. "Jika tidak, anda akan membina budaya dan warisan dokumen yang tidak ditulis dalam bahasa Inggeris. Pada hari anda ingin mengupah orang di Itali, atau Jerman, atau UK, atau AS, maka anda akan mencipta banyak halangan untuk diri sendiri." Menggunakan bahasa Inggeris juga akan memudahkan proses usaha wajar untuk tawaran M&J yang berpotensi.
Ia juga membantu untuk mengupah orang yang mempunyai pemikiran antarabangsa secara aktif, walaupun mereka akan sentiasa berpangkalan di ibu pejabat asal, kata James Murdock, pengasas bersama platform ekonomi pekeliling Ireland, Alchemy Global Solutions. Ini selalunya bermakna mereka gembira untuk menyesuaikan diri dengan bekerja dengan pasaran baharu dan tidak terganggu oleh pendekatan atau struktur perundangan yang berbeza. Permulaan mempunyai lokasi fizikal di 12 negara dan perkhidmatan 48 lagi dengan bekerjasama dengan rakan kongsi tempatan.
"Kami ingin mengupah orang yang mempunyai pendekatan yang sangat antarabangsa untuk kehidupan - itu bukan hanya pada pengurus akaun atau bahagian komersial tetapi dalam perakaunan dan kewangan juga," kata Murdock. "Memang rumit melakukan apa yang kami lakukan kerana kami telah memutuskan untuk melakukannya di sekumpulan negara. Anda memerlukan orang yang berfikiran global yang mempunyai pengalaman bekerja di dalam atau dengan sekumpulan negara yang berbeza — dan yang menikmatinya."
2
Bersabar dan boleh menyesuaikan diri
Jangkakan pengambilan pekerja mengambil masa yang lebih lama dalam pasaran baharu. Fokus pada bakat yang boleh memberikan nilai, sama ada di peringkat yang lebih junior atau lebih eksekutif
Apabila memasuki pasaran baharu buat kali pertama, jangan tergesa-gesa proses pengambilan pekerja. Mengumpulkan pasukan yang betul memerlukan masa dan memerlukan banyak perancangan tentang siapa mereka yang akan diambil bekerja pertama kali. Pengasas juga mungkin perlu menyesuaikan proses pengambilan pekerja mereka untuk pasaran tempatan. Ini bermakna memahami rupa pematuhan dan amalan terbaik dalam pasaran utama. Sekiranya anda mengupah kontraktor atau pekerja sepenuh masa? Dan bagaimana anda boleh memastikan anda tidak menghadapi isu pematuhan yang boleh menjejaskan potensi M&A (cth salah klasifikasi kontraktor).
“Mengupah di AS adalah sangat,
sangat, sangat mahal, dan ia mengambil masa dua kali ganda berbanding dengan UK.”
Radha Vyas, pengasas bersama dan Ketua Pegawai Eksekutif, Flash Pack
Walaupun mencari di pasaran baharu boleh meluaskan kumpulan bakat berpotensi syarikat pemula, sesetengah pengasas mungkin mendapati bahawa kekurangan kesedaran jenama menjejaskan minat yang ditunjukkan oleh bakat berpotensi. Radha Vyas, pengasas bersama Flash Pack permulaan perjalanan UK, kini sedang membina pasukannya di AS, dan berkata ia merupakan pengalaman yang membuka mata.
7 Melangkah global
Dia telah mengupah 15 orang setakat ini tetapi berkata tiga atau empat yang pertama "menyakitkan". "Mengupah di AS adalah sangat, sangat, sangat mahal, dan ia mengambil masa dua kali ganda berbanding dengan UK," tambahnya. "Kami tidak mempunyai jenama terkenal di sini, jadi kami tidak mendapat banyak aplikasi spekulatif, seperti yang kami lakukan di Eropah. Dan kami tidak mempunyai hubungan dengan perekrut terbaik, lebih sukar untuk mengetahui platform mana yang hendak digunakan untuk mengiklankan."
Persoalan lain yang perlu dipertimbangkan ialah sejauh manakah kekangan pekerja antarabangsa tersebut. Vyas berkata pelantikan pertamanya di AS ialah wakil jualan junior: "Kami sangat memikirkannya dari segi pulangan atas pengambilan pelaburan."
Orang lain akan mencari pengurus kanan negara yang boleh mengetuai operasi di sana, dan membina pasukan di sekeliling mereka. Pemula pengembaraan Itali, WeRoad telah menghantar pengasas bersama dan ketua pengalamannya Erika De Santi ke setiap pasaran baharu, dengan niat untuk mengupah pengurus negara dan membantu mereka membina pasukan. Buku permainan itu telah berfungsi di Sepanyol, UK, Perancis dan Jerman setakat ini. "Kami mengupah orang yang cukup berdikari dan keusahawanan," kata Ketua Pegawai Eksekutif WeRoad Andrea D'Amico.
"Sukar untuk menghasilkan huraian kerja yang menyeluruh sepenuhnya tentang apa yang mereka perlu lakukan, kerana mereka mungkin perlu melakukan segala-galanya. Pengurus negara perlu mewujudkannya sendiri, kami tidak boleh menjaga mereka."
Sudah tentu, apabila pengembangan berlaku melalui pemerolehan, biasanya terdapat pasukan sedia menunggu untuk anda. Begitulah cara BlaBlaCar unicorn Perancis telah berjaya berkembang ke 21 negara di seluruh Eropah, serta India, Mexico dan Brazil. Ia kini menggaji kira-kira 800 orang. “Saya sangat percaya dalam membina jejak terbesar secepat mungkin,” kata Ketua Pegawai Eksekutif BlaBlaCar Nicolas Brusson. "Kami menggunakan pelbagai strategi untuk mencari dan membina pasukan merentas sempadan. Satu pendekatan yang berjaya ialah strategi "acqui-hire" di mana BlaBlaCar memperoleh syarikat pemula tempatan untuk menyertai pasukan mereka dan memanfaatkan pengetahuan dan kepakaran pasaran mereka. Satu lagi ialah menempatkan ahli pasukan teras dari ibu pejabat ke lokasi baharu."
Terdapat cabaran dengan kedua-duanya, tambahnya, termasuk: "mencari pemimpin dengan gabungan kepakaran tempatan dan kesesuaian budaya yang betul, dan memastikan komunikasi berkesan merentas pasukan yang tersebar."
8
3
Bina kepercayaan dengan rangkaian anda
Pemula yang mempunyai pelabur atau mentor antarabangsa boleh memastikan rangkaian itu membina momentum di lokasi baharu
Contentful pada asalnya diasaskan di Berlin tetapi menemui khalayak antarabangsa awal dengan sistem pengurusan kandungan tanpa kepala (CMS), yang direka untuk jurutera perisian. Lebih sedekad selepas pelancaran, unicorn kini menggaji kira-kira 800 orang di seluruh EMEA dan AS, dan juga mempunyai kehadiran kecil di negara-negara Asia-Pasifik. Walaupun mempunyai sedikit perniagaan di AS tanpa mengekalkan kehadiran fizikal di sana, CTO dan pengasas bersama Paolo Negri berkata sehingga pusingan Siri B syarikat itu diketuai oleh dana Silicon Valley barulah ia membuka anak syarikat Amerikanya. Pada mulanya, katanya, Contentful dilihat sebagai sebuah syarikat Jerman dan pengambilan pekerja adalah mencabar. Memanfaatkan rangkaian pelabur mereka membantu. “Seorang Jerman
D KANDUNGAN
syarikat di kawasan Bay bukanlah cadangan yang mudah untuk dijual," katanya. "Tetapi hakikat bahawa dana terkemuka seperti Benchmark akan melabur menambahkan banyak kredibiliti kepada cerita itu dan mereka dapat membantu kami dalam proses pengambilan," kata Negri tentang membina pasukan AS. "Pengasas bersama saya juga berpindah ke sana, yang merupakan cara yang baik bagi kami untuk memindahkan beberapa lokasi baharu syarikat itu, dan merupakan pasangan yang kukuh ke dalamnya."
"Anda perlu mempunyai orang
di sana yang merangkumi misi syarikat untuk membawa kredibiliti.”
Nicolas Landrin, pengarah eksekutif Pusat Keusahawanan dan Inovasi, Sekolah Perniagaan ESSEC
Bagi pemula yang ingin menjadi global, mencari VC, mentor atau ahli lembaga di lokasi itu boleh membantu mempercepatkan kejayaan, kata Landrin. "Ia jelas tetapi ia membuat perbezaan mutlak, terutamanya pada keupayaan anda untuk mengupah orang di negara ini." Dia juga seorang yang sangat percaya dalam menempatkan pengasas ke negara baharu untuk satu tempoh masa. "Itu benar terutamanya di AS. Jika anda bercakap tentang syarikat yang mempunyai produk yang masih belum matang (yang biasanya berlaku), anda tidak menjual nama syarikat atau produk, anda menjual orang. Anda perlu mempunyai orang di sana yang merangkumi misi syarikat untuk membawa kredibiliti."
Ini mengenai membina kepercayaan, Jochem van der Veer, pengasas bersama dan Ketua Pegawai Eksekutif TheyDo, platform pengurusan perjalanan terkemuka dari Amsterdam, bersetuju. Syarikat itu baru-baru ini mengumpul 31.1 juta pembiayaan dan berhasrat menggunakannya untuk membina pasukan yang menghadapi pelanggannya di AS. “Kami mempunyai logo yang hebat, kami bekerja dengan beberapa orang yang sangat baik yang kami berjaya ambil kerja tetapi kami banyak terbang.” Pasukan pengasas juga telah bekerjasama dengan perekrut luar untuk mencari VP jualan, yang telah membantu. “Anda tidak boleh hanya meletakkan iklan di webtapak dan hanya berharap untuk yang terbaik.”
4
Ingat banyak yang boleh dilakukan dari jauh
Tenaga kerja jauh atau teragih boleh membantu syarikat pemula berkembang secara global dan kekal kurus
Apabila menentukan siapa pekerja antarabangsa pertama mereka, pengasas juga harus mempertimbangkan perkara yang boleh dilakukan dari jauh atau melalui sokongan daripada pekerja sedia ada, dan aktiviti yang memerlukan but kekal di lapangan. Sesetengah pekerja mungkin terbuka untuk penempatan semula — tinjauan 2022 oleh firma mobiliti bakat Topia mendapati 76% pekerja akan mempertimbangkan untuk berpindah ke luar negara untuk tugasan dan 66% bersetuju pengalaman antarabangsa adalah penting untuk pembangunan kerjaya.
Apabila syarikat permulaan edtech Yoto sedang mempertimbangkan pengembangan, pengarah orangnya Laura Flint adalah salah seorang daripada orang penting di meja itu. "Kami cenderung untuk kekal agak kurus di Yoto dan sentiasa diupah selepas keluk. [Dalam mesyuarat awal itu], saya akan mempertimbangkan, apakah rupa sumber? Adakah but di lapangan perlu segera? Selalunya jawapannya tidak. Selalunya ada cara saya boleh menggunakan pasukan sedia ada kami yang menghadapi global, yang majoritinya berada di UK."
Apabila Yoto dilancarkan di UK pada 2020, ia memasuki AS hanya empat bulan kemudian, selepas Kickstarter c yang berjayaampaign menjana minat dalam pelbagai pasaran. Perancis dan Kanada diikuti tidak lama kemudian, dan syarikat itu telah
9 Melangkah global
baru sahaja melancarkan pemain audio tanpa skrinnya di Australia, tempat ia bekerjasama dengan perunding tempatan. Beberapa eksekutif telah melawat untuk memudahkan pelancaran baru-baru ini. "Pengarah operasi kami telah keluar baru-baru ini, serta COO dan ketua pemasaran kami. Mereka telah melakukan kerja asas untuk memahami pasaran dan perkara yang kami perlukan untuk pelancaran."
“Jika anda ingin menggunakan
konsep kontraktor sebagai cara untuk mengambil pekerja, anda menghadapi risiko salah klasifikasi. Dan itu isu sebenar.”
James Mallett, penasihat umum bersama dan VP korporat, Omnipresent
Kontraktor boleh menjadi cara yang baik untuk menambah fleksibiliti apabila menguji pasaran baharu, atau mengakses kemahiran khusus secara jangka pendek. Tetapi James Mallett, penasihat umum bersama dan Naib Presiden korporat di Omnipresent, berkata pengasas perlu sedar tentang risiko salah klasifikasi kontraktor, yang boleh menyebabkan isu dalam fasa usaha wajar M&A atau malah membawa kepada denda oleh pengawal selia.
Masalah ini timbul apabila syarikat tersalah melabel pekerja mereka - secara sengaja atau tidak sengaja - sebagai kontraktor bebas. "Menggunakan kontraktor pastinya salah satu pilihan yang boleh anda miliki jika anda memerlukan jumlah pekerja," katanya. "Tetapi jika anda ingin menggunakan konsep kontraktor sebagai cara untuk mengambil pekerja, anda menghadapi risiko salah klasifikasi. Dan itu adalah isu sebenar."
IncreasinSecara kebetulan, syarikat-syarikat beralih kepada perkhidmatan Majikan Rekod (EOR) untuk mengurus fungsi berkaitan pekerja mereka di pasaran baharu. Bagi syarikat baharu yang meletakkan diri mereka sebagai sasaran pemerolehan, tenaga kerja global yang berstruktur dan mematuhi peraturan akan meningkatkan peluang mereka.
10
Garis Bawah
Wujudkan proses dan dokumentasi dengan mengambil kira pengembangan global Jangkakan pengambilan pekerja di peringkat antarabangsa untuk mengambil masa dan memerlukan tindakan proaktif Manfaatkan rangkaian sedia ada, terutamanya jika anda mempunyai pelabur tempatan Jadi kreatif menggunakan bakat sedia ada anda dalam pasaran baharu Gunakan kontraktor di mana sesuai tetapi sedar tentang tanggungjawab perundangan — salah klasifikasi kontraktor atau ketidakpatuhan undang-undang buruh tempatan boleh menjejaskan proses M&A
11
BAB II
Usaha wajar awal berbaloi dengan beratnya dalam emas
Pemula perlu mempertimbangkan implikasi undang-undang sekitar pengembangan global
Apabila syarikat pemula berkembang di peringkat antarabangsa untuk mempercepatkan pertumbuhan dan menyediakan akses kepada pasaran baharu, terdapat keputusan sukar yang perlu diambil. Pengasas mungkin hanya ingin meluaskan kumpulan bakat mereka dan mengupah kakitangan yang berpangkalan di negara lain. Atau mereka mungkin melalui laluan M&A — sama ada memperoleh syarikat baharu atau diperoleh sendiri. Walau apa pun keputusannya, beberapa pertimbangan utama adalah sama — cara menstruktur operasi antarabangsa dan mengekalkan pematuhan. Bab ini membimbing pembaca melalui cara mereka boleh membuat keputusan mengenai laluan antarabangsa yang betul untuk diambil.
12
1
Dapatkan sokongan
Dapatkan nasihat daripada rakan kongsi yang berpengalaman dalam beroperasi di berbilang lokasi
Kebangkitan kerja jauh bermakna syarikat baru kini boleh mengupah bakat dari mana-mana sahaja. Tetapi penjagaan perlu diberikan kepada peraturan tempatan yang akan mengawal pekerjaan ini. Ini boleh berbeza-beza dan ketidakpatuhan boleh menimbulkan isu yang mungkin menghalang prospek masa depan dengan M&A. “Negara-negara seperti Perancis, Itali dan Jerman mempunyai pasaran pekerjaan yang sangat dikawal selia dan banyak keanehan yang berbeza,” kata Mallett dari Ominpresent. "Di negara lain, semuanya perlu ditandatangani dengan dakwat basah, secara peribadi."
Jussi Lindberg, CRO dari syarikat kewangan Sweden Trustly, berkata peraturan seperti ini menjadikan mendapatkan bakat di tanah besar Eropah lebih sukar berbanding di tempat seperti AS. Permulaan kini beroperasi di lebih daripada 30 negara; AS ialah pasaran terbesarnya, dengan separuh daripada pasukannya memberi tumpuan kepada negara itu. "Jika anda melihat di Jerman dan Perancis, undang-undang buruh tempatan boleh membingungkan. Anda boleh meminta pemohon ingin menyertai syarikat anda tetapi perlu menunggu enam hingga sembilan bulan sebelum mereka boleh menyertainya [kerana
tempoh notis mereka]. Dan terdapat tidak bersaing yang sangat ketat di beberapa wilayah. Itu tidak membantu syarikat yang ingin meningkatkan skala.”
Salah satu kesilapan yang biasa dilakukan oleh pengasas ialah apabila mereka memasuki bidang kuasa baharu tanpa memahami persekitaran undang-undang, cukai dan kawal selia tempatan, kata Alex Fisher, rakan kongsi di Goodwin, firma undang-undang global yang melakukan banyak kerja dengan syarikat baru. Itu boleh menyebabkan masalah — sama ada dengan pihak berkuasa sendiri, atau di hadapan bakal pelabur. "Kami melihat banyak syarikat pemula menghantar satu atau dua orang, biasanya perunding, ke dalam bidang kuasa dan berfikir yang bermakna mereka tidak perlu bimbang tentang rejim undang-undang di negara itu. Anda perlu melakukan sedikit ketekunan mengenai tanggungjawab anda, sama ada anda perlu mendaftar sebagai majikan atau mendaftar dengan pihak berkuasa cukai."
“Kau kena buat sikit
tekun mengenai tanggungjawab anda, sama ada anda perlu mendaftar sebagai majikan, atau mendaftar dengan pihak berkuasa cukai.”
Alex Fisher, rakan kongsi, Goodwin
D AMANAH
Bekerjasama dengan apa yang dipanggil Employers of Record (EOR) — yang memikul tanggungjawab HR syarikat dan tanggungjawab undang-undang untuk pekerja baharu — boleh membantu pengasas menavigasi pelbagai bidang kuasa melalui satu rakan kongsi. Ia merupakan pilihan yang agak baharu yang boleh membantu syarikat pemula berkembang dengan cara M&Afriendly, tanpa kerumitan menubuhkan entiti tempatan. Richard Ettl, Ketua Pegawai Eksekutif dan pengasas bersama syarikat permulaan Switzerland SkyCell, berkata dia terikat dalam kerumitan menubuhkan entiti tempatan pada hari-hari awal syarikat itu. "Ia adalah salah satu masalah yang paling kompleks untuk diselesaikan untuk permulaan, terutamanya jika anda pergi ke banyak pasaran pada masa yang sama. Anda bukan sahaja perlu menyelesaikan isu pasaran seperti jualan dan operasi, tetapi anda juga perlu menyelesaikan isu pentadbir, invois, cukai."
2
Boleh menyesuaikan diri apabila keadaan berubah
Perunding atau EOR boleh menyediakan jambatan untuk menguji pasaran baharu
Apabila syarikat permulaan berkembang dan berkembang, begitu juga dengan keperluannya. EOR boleh menyediakan syarikat akses cepat untuk menguji pasaran, walaupun mereka akhirnya akan menubuhkan entiti di sana. Bagi syarikat permulaan yang mempertimbangkan M&A, ia membolehkan mereka membina kehadiran dalam pasaran baharu tanpa risiko dan kos yang berkaitan dengan komitmen kepada entiti sah penuh. "Menubuhkan entiti baharu sangat memerlukan masa dan sumber," kata Katherine Kellett, CFO Omnipresent. "Anda boleh menghabiskan banyak wang dengan menetapkan perkara secara tidak betul. EOR membolehkan anda masuk dengan pantas, kepada pekerja mahir di atas kapal yang anda mungkin tidak mempunyai sumber. Ia adalah kelebihan yang besartage.”
Flash Pack diasaskan di London tetapi telah menggunakan EOR untuk menggaji 13 ahli kakitangan di AS, serta bakat lain di seluruh dunia. "Saya mempunyai pembangun di Moldova, Mesir, Vietnam. Ia memerlukan semua pentadbir dan sakit kepala undang-undang daripada pengambilan pekerja," kata pengasas bersama Radha Vyas. "Anda hanya boleh memberi tumpuan kepada perkara yang anda mahir, iaitu menggaji dan menerima kakitangan yang sangat baik. Kami telah dapat mengakses sejumlah besar bakat, ia tidak pernah dirasakan lebih mudah."
Walaupun semasa menggunakan EOR, Vyas dan pengasas bersamanya (yang juga suaminya) sedang berusaha untuk menubuhkan entiti sah di AS. Malah, mereka akan berpindah ke Miami bersama anak perempuan mereka tahun ini untuk memberi tumpuan kepada pasaran AS sepenuh masa. “Kita boleh kekal sebagai perniagaan British yang menjual
13 Melangkah global
sedikit ke Amerika, atau kita boleh pergi ke Amerika dan menjadi perniagaan Amerika," kata Vyas. "Peluangnya besar, sekurang-kurangnya empat kali lebih besar. Jadi ia masuk akal. Dan saya fikir ia adalah isyarat besar kepada bakal pekerja bahawa pengasas akan berpindah ke Amerika. Kerana kami telah membincangkannya secara terbuka, lebih mudah untuk menarik bakat.”
Permulaan Belanda TheyDo, yang mencipta perisian pengurusan pelanggan, sedang dalam perjalanan yang sama. Ia kini menggunakan EOR untuk mengurus pekerja daripada 32 kewarganegaraan di 20 negara, tetapi sedang berusaha untuk menubuhkan sebuah syarikat berdaftar di AS. “Ia akan memudahkan untuk melakukan invois kami untuk memastikan kami mempunyai kontrak yang sah dengan alamat AS, dan mempercepatkan sedikit proses,” kata Jochem van der Veer, pengasas bersama dan Ketua Pegawai Eksekutif. "Selain itu, kami melihat tarikan terbesar daripada pasaran itu, dan banyak kontrak perusahaan besar, jadi masuk akal untuk mula melabur dalam pasukan tempatan di sana."
EOR tidak akan sesuai dalam semua keadaan. Sesetengah penyedia EOR tidak menawarkan fleksibiliti model pekerjaan lain (cth PEO, VEO), yang boleh bermakna mereka tidak mematuhi sepenuhnya dalam beberapa pasaran pekerjaan utama. EOR juga merupakan industri yang tidak terkawal, jadi sesetengah EOR akan mengatasi isu pematuhan dengan menggunakan firma perunding tidak berlesen, dan bukannya melalui saluran yang betul. Pengasas perlu berhati-hati dengan rakan kongsi EOR yang mana mereka bekerjasama.
Syarikat Sweden Soundtrap, yang membangunkan alat rakaman dan pencampuran berasaskan awan, bekerja dengan EOR selepas melupuskan syarikat itu daripada Spotify, yang memperolehnya pada 2017. Olle Råghall, COO Soundtrap, berkata pelupusan itu datang dengan beberapa cabaran — tidak kurang fakta bahawa ia perlu dimuktamadkan dalam masa dua minggu. 80 pekerjanya juga kini tersebar di seluruh Sweden, UK, AS, Sepanyol, Itali, Perancis, Denmark dan Jerman. "Kami perlu dapat menggaji semua orang secara sah," katanya. "Ia benar-benar rumit - insurans kesihatan adalah berbeza sama sekali untuk setiap negara untuk bekasample.”
Soundtrap bekerja dengan EOR untuk memindahkan pekerjanya ke dalam syarikat baharu, menubuhkan entiti sah di AS dan UK, serta mendaftar sebagai majikan asing bukan pemastautin di Jerman dan Sepanyol. "Kami pasti memerlukan rakan kongsi untuk mengemudi itu," tambahnya.
14
3
Memperkemas kontrak, sistem dan faedah
Perbezaan dalam syarat dan faedah pekerjaan antara negara boleh menyebabkan geseran dalam pasukan antarabangsa, terutamanya selepas M&A
Menurut kajian, sehingga 90% pemerolehan gagal, dengan kebanyakan penyelidik menekankan masalah dengan mengintegrasikan kedua-dua pihak yang terlibat. Satu cara untuk menangani titik ketegangan biasa yang boleh berlaku semasa M&A antarabangsa adalah dengan menyelaraskan terma dan syarat pekerjaan serta proses antara pejabat.
James Murdock, pengasas bersama dan CMO di Alchemy, yang mempunyai latar belakang dalam M&A, berkata teknologi boleh menjadi satu lagi batu penghalang. Pengasas perlu memperkemas sistem di seluruh syarikat. "Salah satu perkara terbesar yang saya alami bekerja untuk syarikat global yang lain, adalah jenis perbezaan yang hampir tidak dapat dielakkan berlaku dalam masa antara persediaan serantau dan negara serantau. Jurang itu boleh berlaku di mana-mana. Tetapi teknologi adalah sesuatu yang sangat besar. Apa yang anda akan kesudahan ialah sistem ERP [perancangan sumber perusahaan] yang berbeza di setiap negara, sistem pengurusan yang berbeza, dan sistem pengurusan gudang yang berbeza. dengan syarikat yang sangat berbeza yang tidak dapat memanfaatkan kuasa global mereka, kerana sistem tidak bercakap antara satu sama lain Anda juga mendapat banyak persaingan antara pasukan Anda perlu menjadikannya perniagaan global dari awal.
Terdapat beberapa fleksibiliti antara kontrak bergantung pada keadaan tempatan, Laura Flint, pengarah orang di Yoto, berkata. Tetapi anda perlu telus mengenainya. Yoto mempunyai pasukan di UK, AS dan Perancis. "Dari perspektif orang ramai, anda kadangkala perlu membuang buku peraturan HR dan menjadi kreatif; anda tidak boleh sepenuhnya didorong oleh dasar mengenai perkara ini," kata Flint. "Mengetahui apabila sesuatu sesuai untuk menerapkan konsistensi dari perspektif global, berbanding apabila sesuai untuk mengubah suai bergantung pada pasaran. Anda mahu berasa seperti satu pasukan, anda mahu mencipta nilai yang sama untuk orang tetapi anda juga perlu kekal relevan dan berdaya saing dalam apa jua pasaran yang anda sedang bekerja. Itu akan memerlukan sedikit perubahan."
“Dari satu kaum
perspektif, anda kadangkala perlu membuang buku peraturan HR dan menjadi kreatif.
Laura Flint, pengarah orang, Yoto
"Ia pastinya salah satu cabaran untuk berkembang secara global," tambahnya. "Anda perlu telus tentang sebab anda melakukan sesuatu dengan cara tertentu dan menunjukkan bahawa nilai keseluruhan adalah adil dan konsisten."
Dalam keadaan lain, syarikat permulaan mungkin memperoleh perniagaan dan ingin mengekalkan ahli pasukan tertentu di negara, tetapi bukan entiti undang-undang yang mereka sangkutkan — ini menjadi apa yang dipanggil "pekerja yatim". "Entiti operasi itu tidak semestinya sejajar dengan pekerja yang diperlukan untuk fungsi tersebut, jadi anda tinggal bersama orang di kedua-dua belah jurang. Kami menyediakan perkhidmatan untuk perniagaan sasaran dan pemeroleh untuk merebut pekerja yang menghadapi jurang," kata Mallett dari Omnipresent.
4
Pertimbangkan rancangan pengembangan masa depan dengan teliti
Hanya kerana anda mempunyai tuil untuk mengupah sesiapa sahaja di mana-mana sahaja di dunia tidak semestinya bermakna anda harus melakukannya
Peluang global boleh menjadi sangat mengujakan tetapi penting untuk tidak melebih-lebihkan, terutamanya jika anda tidak mempunyai pasukan untuk menguruskannya. James Murdock, pengasas bersama Alchemy, berkata sebarang pengembangan antarabangsa perlu dipertimbangkan dengan teliti. "Kami telah membuka lebih banyak lokasi dan negara daripada yang saya jangkakan. Dan mungkin ada sedikit ketidakselesaan dalam hal itu kadang-kadang, kerana kami telah pergi dengan cepat. Tetapi keputusan itu telah dibuat atas sebab yang baik," katanya.
15 Melangkah global
"Kami membuka lokasi untuk menyokong perniagaan yang sama ada kami rasa kami mempunyai peluang yang sangat baik untuk menang, atau kami telah menang di suatu tempat. Biasanya terdapat tempoh dua hingga lima bulan untuk bersiap sedia dan berkontrak sebelum anda mula melakukan sesuatu secara operasi, jadi pada masa itu kami akan menarik pencetus pembukaan di negara baharu."
Pengasas perlu mengenali apabila mereka tidak mempunyai lebar jalur untuk berjaya menyokong pasaran baharu, tambahnya. "Kami juga mempunyai peluang untuk pergi ke tanah besar China dan kami telah menentangnya. Ia akan menjadi sangat kompleks, sangat besar dan memerlukan banyak kerja dari segi politik dan kewangan untuk melakukan itu. Anda perlu menyedari keupayaan anda untuk mengendalikan perkara itu. Kerana apabila anda membuka lokasi baharu, negara baharu, anda perlu terus menjalankannya. [Membuka itu] bukan kerja yang dilakukan."
Memandangkan kerumitan yang terlibat dengan pelupusan daripada Spotify, Soundtrap's Råghall berkata organisasi itu telah memutuskan untuk tidak menggaji sesiapa di luar lapan pasaran yang mereka ada sekarang. "Nasihat saya adalah untuk berfikir dengan teliti dan sengaja tentang negara yang anda sebenarnya ingin menggaji seseorang dan membina negara tersebut."
“Fikir baik-baik
di negara mana anda sebenarnya ingin menggaji seseorang dan membina negara tersebut.”
Olle Råghall, COO, Soundtrap
D PERANGKAP BUNYI
16
Garis Bawah
Dapatkan sokongan awal untuk menjalankan usaha wajar terhadap implikasi undang-undang dan cukai bagi majikan dalam pasaran sasaran Bersikap mudah menyesuaikan diri apabila situasi berubah — EOR mungkin lebih sesuai daripada mewujudkan entiti baharu Lihat untuk menyelaraskan kontrak, faedah dan proses majikan semasa pasukan antarabangsa anda berkembang Jadi realistik tentang bilangan bidang kuasa dan pasaran yang boleh anda kendalikan
17
BAB III
Membina budaya yang kukuh untuk dirapatkan
pembahagian
Bagi syarikat yang memulakan M&A, budaya yang kukuh adalah kunci kejayaan
Budaya telah menjadi kata kunci di tempat kerja sejak beberapa tahun kebelakangan ini, tetapi pada terasnya, ia adalah fasilitator yang menyokong segala-galanya, kata Lindsay Kohler, ketua saintis tingkah laku di scarlettabbott, sebuah agensi komunikasi. Itu amat penting apabila syarikat melalui M&A. "Beberapa masalah biasa yang kita lihat semasa pejabat berkembang adalah benar-benar kekurangan pemahaman tentang apa yang mentakrifkan budaya anda, atau aspek tertentu budaya anda. Dan jika anda tidak dapat memahami atau menyuarakan budaya, maka sesetengah orang tidak akan berasa seperti mereka milik." Apabila dua syarikat bergabung, atau pekerja dari negara berbeza mula bekerjasama, ia boleh mendedahkan pelbagai perbezaan — daripada gaya komunikasi dan corak kerja, kepada teknik motivasi dan pengurusan aliran kerja. Jika pengasas ingin memastikan kerjasama dan produktiviti yang berkesan, mereka perlu komited untuk menangani pertembungan budaya lebih awal dan menyelaraskan pasukan mereka yang pelbagai. Begini caranya.
18
1
Pastikan nilai anda diterjemahkan
Laburkan masa untuk memastikan pemerolehan yang bakal diambil sesuai dengan nilai syarikat anda
Syarikat permulaan semakin meningkatasinmelaburkan masa untuk mewujudkan nilai dan budaya mereka, tetapi ini boleh hilang dalam pengembangan, kata Kohler. “Saya mentakrifkan budaya sebagai asas bersama yang dapat dilihat oleh orang ramai, yang dapat mereka renungkan dan mereka juga dapat menjelmakan diri mereka sendiri. Dan bagaimana itu muncul sebenarnya adalah dalam tingkah laku kolektif. Perkara seperti apa yang dipuji, apa yang diberi ganjaran, jenis orang yang dinaikkan pangkat.
"Walaupun anda mempunyai pemahaman yang baik, selalunya terdapat kekurangan pemahaman tentang bagaimana ia akan diterjemahkan secara global. Jadi, untuk bekasample, katakan anda mempunyai nilai syarikat `berani'. Pertama sekali, bagaimana ia sebenarnya hidup dalam perniagaan? Apakah maksudnya? Dan kedua, itu akan bermakna sesuatu yang berbeza kepada seseorang yang berpangkalan di San Francisco, berbanding seseorang di Tokyo.”
Itu mungkin sesuatu yang berkembang dari semasa ke semasa. Di BlaBlaCar, pasukan kepimpinan mengumpul enam "Prinsip BlaBla" baharu untuk membimbing tingkah laku dan keputusan syarikat permulaan di seluruh pejabat di seluruh dunia. Hala tuju baharu itu dipersetujui lima tahun selepas arahan pertama syarikat itu
10 prinsip telah diperoleh daripada 60 pekerja pertamanya.
Di TheyDo, Jochem van der Veer berkata nilainya memainkan peranan penting dalam strategi pengambilannya. “Kami telah membina `kad skor nilai' dan melatih enam orang untuk menjadi antara nilaiviewers. Ia tidak khusus peranan — ia boleh menjadi salah satu jurutera antara kamiviewsebagai eksekutif akaun yang berpotensi, contohnyaample — tetapi jika seseorang mendapat markah rendah pada nilai, kami tidak akan membuat tawaran.”
Nilai adalah sesuatu yang dipertimbangkan oleh pasukan kepimpinan Laundryheap sebelum pemerolehan juga. Permulaan itu telah membuat empat pemerolehan setakat ini, yang paling terkini adalah di Perancis. "Untuk semua pengambilalihan yang telah kami lakukan, pasukan telah menjadi salah satu hujah utama mengapa kami meneruskan [perjanjian itu]. Kami telah membincangkan kedudukan yang mungkin dan kami belum melakukannya, kerana kami tidak merasakan kami mempunyai budaya yang sama untuk bermula," kata Deyan Diitrovsays. "Apabila kami bertemu Lavoir Moderne di Perancis, mereka mempunyai pasukan yang kecil dan sangat komited yang tidak mengumpul banyak modal. Mereka telah meletakkan banyak ekuiti keringat. Dan itu adalah sesuatu yang telah dilakukan oleh Laundryheap juga. Jadi, kami berjaya menyambung pada tahap ini."
Pengambilalihan boleh membawa kepada pergeseran yang tinggi, kerana pekerja bergelut untuk menghadapi perubahan - sehingga 75% orang yang diperolehi meninggalkan selepas perjanjian dalam tempoh tiga tahun, menurut Gallup. Tetapi mempunyai penjajaran awal dengan budaya telah membantu memudahkan peralihan, tambah Dimitrov. "Kami baru sahaja meraikan satu tahun bersama-sama dan semua orang daripada pasukan asal masih ada. Kami mengatur kerja sedemikian rupa sehingga mereka mempunyai autonomi [untuk pasaran Perancis], dan mereka diberi ganjaran dengan pilihan saham. Penjajaran budaya memerlukan pelaburan dari segi masa dan pertukaran dari segi operasi. Bagi kami, adalah penting untuk menunjukkan [M&A] adalah satu kejayaan bagi pasukan yang diperoleh, itu bukan petanda kegagalan."
D MEREKA
“Selalunya terdapat kekurangan
pemahaman tentang bagaimana [nilai] akan diterjemahkan secara global.”
Lindsay Kohler, ketua saintis tingkah laku, scarlettabbott
2
19 Melangkah global
Melabur dalam pasukan orang
Mempunyai pasukan yang memberi tumpuan sepenuh masa pada hal pekerja, membantu menyelaraskan budaya merentas lokasi
Mempunyai pasukan orang yang berdedikasi benar-benar membuahkan hasil apabila pemula melalui jenis perubahan organisasi yang datang dengan pengembangan antarabangsa. Sebahagian daripada tugas mereka adalah untuk bekerjasama dengan seluruh pasukan kepimpinan untuk memformalkan proses dan bahasa yang digunakan oleh permulaan semasa ia berkembang. Itu boleh sangat membantu selepas pengambilalihan, kata Lindsay Kohler. "Satu halangan kepada perpaduan yang saya lihat ialah bahasa dan berpegang pada rujukan warisan."
“Satu penghalang kepada perpaduan
yang saya lihat ialah bahasa dan berpegang pada rujukan warisan.”
Lindsay Kohler, ketua saintis tingkah laku, scarlettabbott
Laura Flint menyertai Yoto sebagai pengarah orang kendiri apabila perniagaan itu mempunyai kira-kira 70 pekerja. “Banyak syarikat permulaan pada stagSaya agak keberatan untuk melabur dalam orang senior sebagai pengambilan HR pertama mereka," katanya. "Ia boleh menelan kos yang lebih tinggi. Ia mungkin kelihatan agak berlebihan tetapi Yoto melihat nilai yang boleh dibawa oleh seseorang pada tahap saya. Ini bermakna anda mempunyai mata pada masa depan tentang cara kami berkembang dan berkembang.”
D YOTO
Hierarki boleh menjadi lebih kompleks dengan pengembangan antarabangsa dan produktiviti boleh terjejas jika terdapat keutamaan yang bercanggah daripada baris pelaporan baharu, tambahnya. "Orang ramai mungkin mempunyai laporan garis keras kepada ketua jabatan mereka di negara yang berbeza, tetapi juga mempunyai pengurus baris tempatan juga. Kita perlu menyokong pengurus tersebut dan memastikan mereka berkomunikasi secara proaktif dan bekerjasama untuk meminimumkan wayar bersilang atau jangkaan yang bersaing. Kesannya terhadap ahli kakitangan boleh benar-benar melemahkan semangat."
Struktur organisasi juga merupakan sesuatu yang Laundryheap telah bergelut dengan kadang kala kerana perniagaan telah berkembang. Terdapat juga soalan mengenai norma budaya berkaitan dengan keseimbangan kerja/kehidupan, faedah pekerja yang dijangkakan dan pendekatan setiap negara untuk bekerja. Mengupah pasukan HR telah membantu. "Ia cukup sukar untuk membina pasukan, walaupun anda berada dalam pasaran yang sama," kata Dimitrov. "Kami mempunyai banyak persoalan di antara kami tentang hierarki apa yang akan berfungsi untuk kami. Kami mempunyai pasukan yang kami reka sendiri, tetapi juga pasukan yang kami peroleh di pasaran yang berbeza. Terdapat perbezaan budaya serta jangkaan berbeza daripada orang ramai tentang perkara yang mereka harapkan majikan lakukan. Kami telah melabur dalam tiga orang HR yang benar-benar menumpukan pada perkara ini, memastikan semua orang tahu perkara yang perlu mereka lakukan."
20
3
Fikirkan semula rupa komunikasi dan kerjasama
Syarikat selepas pengembangan akan mempunyai konflik penjadualan baharu untuk diuruskan
Membina budaya yang kuat yang merangkumi geografi juga bergantung pada komunikasi yang baik. Pemimpin perlu membangunkan kesedaran yang kukuh tentang budaya yang berbeza, mendidik ahli pasukan tentang perbezaan budaya dan menggalakkan sensitiviti. Ahli pasukan harus berasa selesa menyatakan fikiran, idea dan kebimbangan mereka. Ia memerlukan langkah proaktif dan disengajakan, kata Kohler. "Mempunyai pasukan yang tersebar apabila orang ramai tidak dapat berhubung secara fizikal bermakna anda perlu lebih bersungguh-sungguh tentang komunikasi dan membina rasa komuniti yang dikongsi bersama. Itu tidak akan berlaku melalui osmosis. Anda perlu sengaja bertanya tentang kesihatan mental, atau perasaan pemula baru dan jika mereka mendapat kejelasan yang mereka perlukan. Apakah peraturan anda mengenai detik-detik untuk mengumpulkan orang ramai? Bagaimana anda menggunakan komuniti, saluran dalaman anda dan bagaimanakah cara anda membantu mereka?
Bertujuan tentang komunikasi boleh bermakna sesuatu yang mudah seperti bertimbang rasa terhadap zon waktu satu sama lain, kata Flint. "Kami perlu mengingatkan pasukan UK kami, di mana majoriti kami berada, untuk beroperasi dengan pemikiran global. Anda tidak boleh menempah mesyuarat hanya pada bila-bila masa ia sesuai untuk anda di UK, anda perlu memikirkan siapa yang perlu berada di dalam bilik. Sebagai sebuah perniagaan, kami benar-benar menghormati bahawa semua pasukan kami mempunyai kehidupan di luar
kerja. Kami tidak mahu meminta orang ramai menyertai panggilan pada pukul 9 malam jika kami boleh mengelakkannya.”
Teknologi boleh membuat perubahan besar. All-hand setiap dua minggu diadakan pada masa yang sesuai dengan EMEA dan AS, dan sentiasa direkodkan untuk mereka yang tidak dapat menyertai secara peribadi. Tetapi syarikat itu juga mempunyai komuniti Slack yang aktif, dengan kumpulan minat khusus sekitar larian, haiwan peliharaan dan cadangan buku bersama berita dan pencapaian profesional. "Kami cuba berseronok dan mengenali satu sama lain dengan lebih baik juga," katanya. “Dan kami menggalakkan orang ramai menggunakan penghantaran berjadual pada Slack supaya seseorang di AS tidak bangun dan menerima 50 mesej pada pukul 7 pagi sebelum mereka memulakan hari bekerja mereka.”
Orang ramai digalakkan untuk bekerja secara tak segerak di Flash Pack untuk meminimumkan konflik penjadualan dengan zon waktu. Model async tidak bergantung pada komunikasi dan kerjasama masa nyata, jadi pekerja boleh bekerja pada waktu yang sesuai dengan mereka. “Kami telah cuba mengurangkan budaya mesyuarat, jadi lebih mudah untuk semua orang bekerja merentasi zon waktu dan seiringan antara satu sama lain,” kata Ketua Pegawai Eksekutif Radha Vyas. Pada masa yang sama, kerjasama digalakkan dalam pasukan merentas fungsi, dengan "kejujuran radikal", bimbingan dan tunjuk ajar berlaku di seluruh perniagaan. "Kami sangat tertumpu pada keselamatan psikologi, jadi semua orang berasa selamat untuk memberikan idea mereka, mencuba, berinovasi dan tidak takut untuk gagal," tambahnya.
Semakin meningkatasinBilangan mesyuarat yang banyak telah mendorong Richard Ettl di SkyCell untuk memikirkan semula reka bentuk organisasi perniagaan selepas pertumbuhan yang ketara. “Tahun lepas kami mendapati ramai orang tersekat dalam panggilan. Dua jabatan perlu sentiasa bersetuju tentang siapa yang melakukan apa. Kami melihat proses mana yang perlu bergerak ke kanan, dan yang mana ke kiri, dan itu telah menghapuskan 80% panggilan antara kedua-dua jabatan tersebut. Ia merupakan satu latihan yang sukar tetapi kami ingin memahami bagaimana kami membuat keputusan dan menambah baik proses tersebut.” Ini membawa kepada penubuhan pasukan penambahbaikan dan kualiti, yang memberi tumpuan kepada di mana perubahan reka bentuk proses akan membantu pasukan beroperasi dengan lebih berkesan. “Banyak syarikat lain menyerahkannya kepada pasukan operasi mereka, tetapi mereka swamped dengan kerja harian," katanya. "Ini adalah pasukan yang benar-benar berasingan yang memikirkan bagaimana proses seterusnya dan landskap IT akan kelihatan, dan bagaimana ia akan membantu perniagaan."
4
Menyedari bahawa budaya adalah kerja yang sedang berjalan
Pemimpin perlu menunjukkan kesabaran dan konsistensi
Apabila perniagaan berkembang dan berkembang, begitu juga budaya mereka. Membina budaya yang kukuh ialah projek yang berterusan — sama ada dalam sesebuah negara, atau merentasi beberapa negara. Ia memerlukan usaha yang besar dan tumpuan yang mengakui dan menghormati perbezaan, kata Ketua Pegawai Eksekutif WeRoad Andrea D'Amico. "Anda perlu lebih tersusun dalam cara anda berhubung dengan pasukan anda. Menjadi antarabangsa telah memaksa pengurus kami memahami bukan hanya satu cara berfikir atau satu cara untuk mendekati kerja. Kami lebih terbuka kepada perbezaan budaya dan dapat menyesuaikan diri dengannya."
21 Melangkah global
C-suite boleh menjadi tidak sabar untuk melihat kejayaan, kata Kohler, tetapi mengenai budaya, perkara ini mengambil masa. "Terdapat kecenderungan untuk C-suite mempunyai visi yang sangat bercita-cita tinggi, tetapi mereka tidak selalu memberi masa untuk orang ramai mengejar dan menyertainya. Bersabar adalah sangat penting, begitu juga dengan menjadi tulen dan konsisten dalam cara mereka menjelmakan budaya."
Pemimpin yang bersemangat meluangkan masa yang serius untuk budaya, bersetuju Nicolas Landrin, pengarah eksekutif Pusat Keusahawanan dan Inovasi di ESSEC Business School di Perancis. "Anda memerlukan pengasas yang sangat kuat yang sanggup meluangkan banyak masa untuk menyampaikan budaya ini. Kami memerlukan pemimpin dan pengurus yang berfikiran terbuka, yang mempunyai rasa ingin tahu budaya yang kuat dan benar-benar berminat dengan cara negara lain hidup dan bekerja. Mereka perlu mahu membina jambatan dan mewujudkan hubungan merentas negara."
“Sabar sebenarnya
penting, begitu juga dengan keaslian dan konsisten dalam cara mereka merangkumi budaya."
Lindsay Kohler, ketua saintis tingkah laku, scarlettabbott
D WEROAD
Tidak mengejutkan bahawa TheyDo telah memberi penekanan kepada pembangunan pasukan kepimpinan, kata van der Veer. “Pada stage daripada syarikat yang kita sertai, pasukan yang paling penting ialah kepimpinan. Kami bersetuju dengan satu pelan pendekatan yang padu, dan para pemimpin kembali ke pasukan masing-masing — orang, pemasaran, jualan, produk — untuk menyampaikan strategi yang sama dalam perkataan yang sama, dengan penjajaran yang sama. Kami tidak boleh berada di mana-mana tetapi apabila kami selaras, apabila kami tahu apa strategi dan bagaimana setiap pasukan kami menyumbang kepada itu, maka geografi dan zon masa menjadi kurang penting. Ia mengenai perpaduan, konsistensi dan strategi yang jelas.”
22
Garis Bawah
Pastikan penjajaran awal pada budaya untuk membantu memudahkan proses M&J. Pertimbangkan untuk mengambil pekerja warga emas sepenuh masa untuk membantu melancarkan kemasukan kakitangan asing baharu. Membina budaya yang kuat yang merangkumi geografi akan memerlukan komunikasi yang lebih bertujuan antara rakan sekerja. Kesabaran dan rasa hormat terhadap perbezaan diperlukan apabila membina jambatan/mewujudkan perhubungan merentas negara.
23 Melangkah global
Nasihat untuk usahawan
menjadi global
10 daripada pakar kami berkongsi petua teratas mereka tentang cara membina dan mengurus
pasukan rentas sempadan
"Anda perlu memahami nuansa tempatan. Dengan pengembangan selalunya kekurangan pengetahuan tentang perniagaan tempatan dan persekitaran operasinya, sama ada dari segi undang-undang, kewangan atau budaya. Pemutusan hubungan itu perlu dirapatkan. Tetapkan tugas, matlamat dan metrik prestasi yang jelas, didokumenkan untuk membincangkan ketidakpadanan itu lebih awal mengenai jangkaan dan pengurusan. Jangan hanya bergantung pada perniagaan seperti biasa."
James Mallett, penasihat umum bersama dan VP korporat, Omnipresent
"Perluaskan secara geografi apabila anda tahu anda mempunyai masa sebagai pasukan kepimpinan untuk menyokong orang-orang itu, kerana jika tidak, anda menetapkan mereka untuk kegagalan."
Andrea D'Amico, Ketua Pegawai Eksekutif, WeRoad
24
"Cuba untuk berkembang di peringkat antarabangsa, walaupun ia hanya sebuah pasukan kecil, secepat mungkin. Ia menjadi lebih sukar secara berkadar apabila anda menjadi lebih besar. Jika orang diupah mengetahui anda adalah sebuah syarikat antarabangsa dengan semua pertimbangan tentang proses, zon masa, mata wang, dan lain-lain yang masuk ke dalam itu dari hari pertama, segala-galanya lebih mudah. Dan apabila kami komited untuk pasaran yang cukup besar, kami memastikan tiada siapa yang membina pasukan yang cukup besar."
Deyan Dimitrov, pengasas bersama dan Ketua Pegawai Eksekutif, Laundryheap
"Kami melakukan sebanyak yang kami boleh dari UK sebelum kami mula mengupah di AS. Ia adalah pasaran terbesar kami sebelum kami mengupah walaupun seorang di sana. Di suatu tempat seperti Amerika boleh menenggelamkan syarikat anda kerana ia sangat mahal. Anda perlu kekal kurus, terutamanya dalam pasaran hari ini apabila sukar untuk mengumpul sejumlah besar wang."
Radha Vyas, pengasas bersama dan Ketua Pegawai Eksekutif, Flash Pack
"Kadang-kadang terdapat pergeseran mengenai peranan dan hierarki selepas M&A, dan sesetengah orang tidak dapat menyesuaikan diri untuk menjual cadangan penuh keupayaan bersama syarikat. Kami memastikan kami mempunyai champion daripada setiap syarikat yang diambil alih, yang merupakan duta kepada produk yang mereka bangunkan sebelum ini dan boleh menerangkannya kepada seluruh syarikat. Ia melahirkan kerjasama silang dan kami telah melihat beberapa keajaiban sebenar berlaku.”
Jussi Lindberg, ketua pegawai hasil, Trustly
"Budaya adalah sesuatu yang perlu anda fokuskan setiap hari, terutamanya dalam organisasi yang diedarkan di mana semua orang mahu berasa disertakan dan dilayan dengan cara yang sama. Jangan lupa tentang mereka yang jauh. Ia bukan sahaja bergantung kepada HR untuk memacu ini, setiap orang mempunyai peranan untuk dimainkan."
Carla Carsenzuola, pengarah kanan HR, Kahoot!
25 Melangkah global
"Membina kepercayaan dan mewujudkan budaya syarikat yang konsisten di pejabat yang baru diambil alih atau yang baru ditubuhkan memerlukan usaha dan komunikasi yang ketara. Di BlaBlaCar, kami perlu mengamalkan gaya kepimpinan yang lebih terpencar dan fleksibel untuk menampung keperluan pelbagai pasaran yang berbeza. Pasukan tempatan diperkasakan dengan autonomi yang lebih besar sambil mengekalkan visi yang bersatu dan nilai teras yang konsisten."
Nicolas Brusson, Ketua Pegawai Eksekutif, BlaBlaCar
"Jadilah kreatif dengan cara anda mendapatkan sumber dan mengupah selepas keluk. Selalunya apabila anda berkembang secara global, terdapat banyak pelaburan yang diperlukan dari banyak kawasan yang berbeza — orang ramai tidak perlu menjadi salah satu tarikan awal yang besar untuk pelaburan. Fikirkan tentang cara anda boleh menggunakan teknologi dan perkakasan untuk advan andatage. Jadi cekap dengan sumber yang anda ada.”
Laura Flint, pengarah orang, Yoto
"Pengalaman komunikasi benar-benar diabaikan, terutamanya dalam M&A. Dengan pengambilalihan, perasaan utama adalah ketidakpastian, dan ketidakpastian yang berpanjangan adalah meletihkan. Adalah menjadi tugas kami sebagai pemimpin untuk menjadi setulen dan telus yang mungkin, menjelaskan objektif dan menggambarkan stagproses penyepaduan, supaya orang ramai tahu perkara yang akan datang dan siapa yang paling berkemungkinan terlibat atau terjejas.”
Lindsay Kohler, ketua saintis tingkah laku, scarlettabbott
"Pada mulanya kami memerlukan orang yang berfikiran keusahawanan dan bukannya orang dari sebuah syarikat besar. Itulah sebab utama anda akan berjaya memasuki pasaran baharu. Anda perlu memanfaatkan hakikat bahawa anda akan menjadi lebih kecil dan lebih pantas, berbanding orang lain yang lebih besar tetapi lebih perlahan. Kepantasan adalah elemen utama."
Richard Ettl, pengasas bersama dan Ketua Pegawai Eksekutif, SkyCell
26
Ucapan terima kasih
ANDREA D'AMICO Ketua Pegawai Eksekutif,
WeRoad
NICOLAS BRUSSON Pengasas bersama dan Ketua Pegawai Eksekutif,
BlaBlaCar
CARLA CARSENZUOLA Pengarah Kanan HR, Kahoot!
DEYAN DIMITROV Pengasas bersama dan Ketua Pegawai Eksekutif,
Timbunan cucian
RICHARD ETTL Pengasas Bersama dan Ketua Pegawai Eksekutif,
SkyCell
ALEX FISHER Rakan Kongsi, Goodwin
Pengarah Orang LAURA FLINT,
Yoto
KATHERINE KELLETT CFO,
Hadir di mana-mana
LINDSAY KOHLER Ketua saintis tingkah laku,
scarlettabbott
NICOLAS LANDRIN Pengarah Eksekutif Pusat Keusahawanan dan Inovasi,
Sekolah Perniagaan ESSEC
JUSSI LINDBERG Ketua pegawai hasil,
Amanah
JAMES MALLETT Peguam agung bersama dan Naib Presiden bagi
korporat, Omnipresent
JAMES MURDOCK Pengasas Bersama dan CMO, Alchemy Global Solutions
PAOLO NEGRI Pengasas Bersama dan CTO,
puas hati
OLLE RÅGHALL COO,
Perangkap bunyi
JOCHEM VAN DER VEER Pengasas bersama dan Ketua Pegawai Eksekutif, TheyDo
RADHA VYAS Pengasas bersama dan Ketua Pegawai Eksekutif,
Pek Flash
Panduan ini ditulis oleh EMMA SHEPPARD, disunting oleh ÉANNA KELLY, disunting oleh KATIE GOH, direka oleh GAÉTAN NIVON dan diterbitkan oleh STEPH BAILEY.
Omnipresent ialah satu-satunya platform pekerjaan global yang dibina oleh pakar pekerjaan global, membolehkan perniagaan mengambil pekerja secara patuh, onboard,
bayar & urus pekerja dan kontraktor di 165+ negara.
Omnipresent menggabungkan platform intuitif, liputan global yang luas dan pakar undang-undang, sokongan HR dan faedah, memastikan syarikat
mencapai cita-cita mereka untuk pengembangan global tanpa risiko pematuhan undang-undang dan tenaga kerja yang berkaitan dengan perniagaan mereka.
Sejak 2019, Omnipresent telah menawarkan pelbagai model pekerjaan untuk memenuhi keperluan pekerjaan global pelanggan mereka. Perniagaan global menggunakan model Employer of Record Omnipresent untuk mengurus dan menyertai pasukan di negara yang mereka tidak mempunyai entiti. Penyelesaian pengurusan kontraktor Omnipresent membolehkan syarikat multinasional menilai dan meminimumkan risiko pengambilan dan salah klasifikasi tenaga kerja kontraktor mereka.
Ini menjadikan Omnipresent ditempatkan secara unik untuk membantu perniagaan pada setiap stage pertumbuhan global mereka, sama ada meningkatkan skala permulaan, membubarkan anak syarikat asing atau menjalani usaha wajar untuk penggabungan atau pengambilalihan.
Untuk mengetahui lebih lanjut tentang Omnipresent, lawati omnipresent.com
Sifted ialah jenama media terkemuka untuk komuniti permulaan Eropah. Pasukan perisikan kami menghasilkan analisis mendalam
dengan pandangan yang boleh diambil tindakan tentang sektor penting dan lokasi geografi di seluruh Eropah. Langgan Sifted Pro, langganan premium kami, untuk mengakses perpustakaan Laporan lengkap kami, bersama-sama dengan Taklimat gred pelaburan, acara eksklusif dengan bintang yang semakin meningkat
dan akses tanpa had kepada kewartawanan kami. Lawati info.sifted.eu/subscribe-pro
Hubungi
Adakah anda ingin bekerjasama dengan Sifted pada laporan seterusnya mengenai sektor anda? Hubungi kami melalui reports@sifted.eu. Mencari perisikan pasaran yang penting? Lawati info.sifted.eu/subscribe-pro untuk mengetahui cara Sifted Pro boleh membantu.
Dokumen / Sumber
 |
Diayak Melangkah Global [pdf] Panduan Pengguna Maju Global, Maju, Global |